56天“闪电重组”, 新长安重砸2000亿, 目标全球前十

7月29日，重庆渝州宾馆的红绸落下，中国长安汽车集团有限公司正式挂牌，成为中国第100家央企。这个从西南工业重镇走出的汽车品牌，用56天完成资产切割与重组的"闪电战"，改写了中国汽车产业的央企格局。

这不仅是重庆第一家央企的诞生，更标志着在中国汽车产业格局中，一支兼具市场化活力与国家队资源的新力量登场。

晋位之路：只能是长安

长安的晋位之路充满戏剧性，今年2月，东风与长安的合并传闻沸沸扬扬；6月，剧情陡转——兵装集团汽车业务独立为新央企。

至于为何由东风、长安合并，突变为长安跃迁新央企，个中缘由可能需要多年后才有答案。

但从国家赋予中国长安汽车集团的使命来看，我们或许可以窥探一二。

在新长安成立后首次媒体见面会上，朱华荣坦露：“国家赋予我们的战略目标，就是打造具有全球竞争力，拥有自主核心技术的世界一流汽车集团。”

这一定位背后，是国家对汽车产业的三重战略诉求，而长安的发展轨迹恰好与之高度匹配。

其一，担当产业转型的“定海神针”。当前全球汽车业正经历“百年未有之大变局”，新能源与智能化技术重构竞争规则，国家需要一家央企既能衔接燃油车向新能源的平稳过渡，又能在智能辅助驾驶、电池技术等核心领域实现突破。

长安恰是少数兼具规模与转型速度的企业，它是自主品牌中首个年产销突破百万、150万辆的车企，即便在200万辆以上的高位进行结构性调整，仍能保持稳定，其今年上半年销量135万辆，创八年新高。

更关键的是，面对智电转型，它反应极快——不到十年间，与华为、宁德时代深度绑定，推出香格里拉新能源战略和北斗天枢智能化战略，甚至在增程等细分领域成为重要参与者。

其二，构建全球化产业生态的“中国样板”。国家期待长安突破传统车企单一整车出口模式，带动全产业链出海。长安的业务布局恰好覆盖整车、零部件、汽车金融、物流等全链条，且明确“所有业务都要推向海外”。

成为央企后，新长安资源整合能力显著提升，与华为、宁德时代的技术生态合作，与海尔等跨界企业的联动，正在形成“整车+生态”的出海合力，呼应了国家“系统化出海”的诉求。

其三，探索国企市场化改革的“新路径”。与其他国企不同，过去兵装集团对长安长期采用“放手养鱼”的发展模式，赋予其充分自主权，因此长安既有国企的资源整合能力，又具备民企的市场敏感度。

从首个自主乘用车产销破百万，到在新能源价格战中保持盈利韧性，其市场化基因让国家看到，央企并非“温室花朵”，也能在全球竞争中“野蛮生长”。这种“自主决策+市场导向”的特质，正是国有汽车产业突破体制僵化的关键。

因此我们可以认为，长安在产业转型速度、全产业链整合能力、市场化运作经验上的独特优势，与国家推动汽车产业“从大到强”、“从单一制造到生态出海”的战略需求高度吻合，这是它被“选中”承载国家使命的关键。

央企新身份下的战略蓝图：规模、技术与全球化

成为央企后，长安迅速明确了发展路径，从短期目标到长期布局形成完整闭环，展现出清晰的战略执行力。

规模与结构的双重跃升是核心目标，长安计划2030年实现整车产销500万辆，其中新能源占比超60%，海外销量占比超30%，冲进全球汽车品牌前十。

品牌矩阵的梳理与锐化，将支撑这一宏伟目标落地。

其中，阿维塔承担着"品牌破壁"使命。这个平均售价超30万的高端品牌，在泰国市场让副总理为其"带货"，在不丹创造"国王首购、一周售罄"的纪录，未来五年将投放17款新车，国内聚焦25万-50万元地带，海外主打50万-80万元市场，2030年海外销量占比要超50%，值得关注的是，它将在明年推出六座旗舰SUV，剑指100万级市场，试图打破BBA垄断的价格天堑。

深蓝将发挥“尖刀”力量，锚定15-30万主流市场，面向2030年投放30款新车，力争达到200万销量。与此同时，深蓝将进一步落实“电动平权”与“智能平权”理念，比如它将全球首搭3nm车规级座舱芯片，也将作为首个中国车企搭载仅在法拉利等品牌上使用的底盘黑科技等等。

长安启源则扎根20万元以内主流市场，2027年目标销量100万辆，2030年冲击180万辆，既要做"规模担当"，也要完成主品牌的利润轮替。

技术投入是新长安品牌锐化与向前冲锋的底气所在，朱华荣透露，长安将投入超2000亿元，新增1万人规模的科技创新团队，布局固态电池、端到端大模型、3nm车规芯片等前沿领域。与此同时，它将依托重庆、成都的数字化产业优势，深化与华为的智能驾驶合作（如ADS4.0技术落地），与宁德时代的能源技术协同，构建从技术探索到产品变现的完整链条。

央企身份不是终点，是起点

成为央企的长安，站在机遇与挑战的十字路口。

机遇在于“势能叠加”的红利释放。

政策层面，央企身份使新长安在科技立项、金融支持上获得优先权，如参与国家重大技术专项、获取低成本融资；产业层面，与华为、宁德时代的合作从“业务协同”升级为“资本联动”，形成“整车+ICT+能源”的生态合力；市场层面，东南亚、中东等新兴市场对中国新能源品牌接受度提升，阿维塔已进入25国，深蓝计划覆盖66国，海外空间广阔。

正如朱华荣所言，"突然发现资源取之不尽、用之不竭。"

更深层的考验是如何平衡“央企属性”与“市场活力”。长安过去的成功，得益于兵装集团“放手养鱼”的授权模式，成为央企后，如何在合规框架内保持决策灵活性，避免被体制僵化束缚，将是长期课题。毕竟，市场已经证明，资源堆砌不等于成功，能把央企优势转化为市场竞争力，才是真正的考验。

与此同时，国内市场“价格战”尚未止息，2024年行业平均利润率仅4.3%，长安需在规模扩张中保持盈利韧性，如何以新央企的身份，带头反抗恶性内卷，也是它的重要课题。

写在最后

从地方国企到央企，长安的跃升不仅是自身的跨越，更是中国汽车产业从“规模扩张”向“全球领跑”的缩影。2030年500万辆的目标背后，是技术突围的决心，也是生态重构的野心。

前路虽有挑战，但正如长安的发展历程所证明的——以市场化基因对接国家战略，以实干精神应对产业变革，或许正是其穿越周期的核心密码。

借用重庆网友一句话，"别人家的央企是'封'出来的，我们是'干'出来的。"

这个"干"字，过去支撑长安从山沟里的兵工厂走到今天，未来，也将决定它能不能在央企的新赛道上，跑出不一样的速度。